Ein gefälliger Begriff aus der neuen Welt erreicht gerade Europa. Er heißt Cycle Time Improvement (CTI). Cycle Time ist nicht die Zeit, die ein Manager in seiner Freizeit auf dem Mountain Bike verbringt, sondern die zur Ausführung aller Aktivitäten eines Prozesses benötigte Zeit. "Der Zeitaspekt in der Fertigung reicht von der Gewinnung der Rohstoffe aus der Erde bis zum Moment der Übergabe des fertigen Produktes an den Endverbraucher" (Henry Ford, Today and Tomorrow, 1926). Im folgenden werden Cycle Time, Prozeßzeit und Durchlaufzeit synonym gebraucht. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um Abläufe in Konstruktion, Produktion, Fertigung, Logistik oder Service handelt. Ein Beispiel: Im Restaurant A steht nach 46 Minuten das Essen auf dem Tisch, im Restaurant B nach 14 Minuten. Ist die Mahlzeit vergleichbar: Welches Restaurant hat einen Vorteil und warum? Gleiches geschieht zur Zeit im "Benchmarking" der Halbleiterhersteller, die untereinander und für sich selbst Lieferzeiten und Prozeßzeiten kritisch bewerten.
Das Konzept Cycle Time Improvement erfüllt alle Voraussetzungen, um ein Management-Mantra des endenden Jahrzehnts werden zu können. Und jedes Mantra hat auch seinen Guru: Dieser Herr heißt Eliyahu Goldratt, ist Consultant und Publizist, und eines seiner bekanntesten Bücher beschreibt die Geschichte eines Managers, der zwischen Frau, Kindern und seiner weltfremden Mutter ein Unternehmen retten muß. Die deutsche Ausgabe lautet "Das Ziel", im Original "The Goal,", und kann auch als Reise- oder Liegestuhllektüre durchaus herhalten. Seit einigen Jahren ist "The Goal" ein Dauerbrenner in den USA.
Ziel von Cycle Time Improvement
Cycle Time Improvement-Programme sind ein methodischer Ansatz, mit dem die stets zusammenhängenden Aspekte Zeit, Kundenzufriedenheit, Qualität und Kosten optimiert werden. Unternehmen mit lebendem Qualitätsmanagementsystem erfüllen bereits viele Voraussetzungen für eine erfolgreiche Einführung. Die für die Programme verwendeten Methoden stammen zum Teil aus dem Werkzeugkasten bestehender QM-Systeme. Bewährte Schulungstechniken, Darstellungen von Abläufen, modifizierte Hilfsmittel der Prozeßkontrolle (SPC oder FMEA) und andere Elemente können angewandt werden.
Die Verbesserungen werden erreicht durch systematische
Hintergrund der Programme
Das industrielle Umfeld der 90iger Jahre ist wesentlich durch eine methodisch fundierte Behandlung der Erfolgsfaktoren von Kosten und Qualität gekennzeichnet und wird im Moment zusätzlich um die ökologische Verantwortung erweitert. Wie eine riesige Welle ist über die Unternehmen ab 1990 die Woge des Aufbaus von Qualitätsmanagementsystemen nach ISO 9000 oder anderen, vergleichbaren Vorgaben gelaufen und hat im Kielwasser Geschäftsbereiche hinterlassen, die sich stolz wie Pfauen mit einem Zertifikat schmücken. Viele Unternehmen können den Besitz eines Systems nachweisen, doch längst nicht alle wenden es auch konsequent an und nur wenige schöpfen das Potential auch tatsächlich voll aus, das mit diesem Werkzeugkasten dem Management gegeben ist. Auch wird oft ein selbstgefälliges Zurücklehnen und Ausruhen auf einem einmal erreichten Standard beobachtet: Unternehmen fahren ihr Engagement nach der Zertifizierung deutlich zurück, Fehlerkosten werden nicht ausgewertet und dienen somit auch nicht zur Steuerung von Abläufen, Mitarbeiter an der Produktionsbasis werden nicht in Qualitätstechniken geschult. Maßnahmen zur vorbeugenden Fehlervermeidung sind oft bloße Lippenbekenntnisse und Qualitätsmanager werden zum Verwalter eines bürokratischen QM-Systems. Dabei gilt gerade heute im besonderen: "Produktqualität alleine ist nicht mehr ausreichend, da alle Kunden höchste Ansprüche stellen. In einem derart fordernden Klima ist Spitzenqualität zwingend und kein Wettbewerbsvorteil mehr (Philip Thomas et al., Quality Alone is not Enough).
Eine MIT-Studie aus dem Jahre 1989, in der die erfolgreichsten Unternehmen analysiert wurden, hat folgende Schlüsselfaktoren als wesentlich erkannt:
Cycle Time Improvement: Theorie ...
Niemand nimmt vermeidbare Prozeßzeiten in Kauf. Doch nur die wenigsten haben sich methodisch sauber mit dem Design ihrer eigenen Prozesse auseinandergesetzt oder führen periodische Revisionen durch. Warum sind die Prozesse so, wie sie jetzt sind? Und was verursacht lange Prozeßzeiten? In der Praxis lassen sich 3 wesentliche Einflußfaktoren identifizieren.
Komplexität des Prozesses. An erster Stelle ist das Design des Prozesses selbst zu betrachten. Viele Abläufe sind über die Zeit gewachsen, und die jetzige Form gibt in der Regel die Rahmenbedingungen und Beschränkungen der Vergangenheit wieder. Es muß im Einzelfall geprüft werden, ob parallele, serielle oder vernetzte Bearbeitung erforderlich ist und welche Faktoren den Durchsatz kritisch beeinflussen. Viele Unternehmen haben Produktivitätsinitiativen gestartet ohne sich vorher kritisch mit dem Gesamtablauf auseinandergesetzt zu haben. Wem nutzen zum Beispiel gesteigerte Verkaufsaktivitäten wenn die Produktion nicht nachziehen kann? Die wichtigste Frage der Leitung in diesem Zusammenhang: Was steht einer Umsatzausweitung entgegen? Diese einfache Frage wird selten konsequent zu Ende gedacht. Liegt es am Management, Vertrieb, Kapital, an der Produktion oder an der Qualität? Nur wenige Beschränkungen, die Flaschenhälse (bottlenecks) oder Randbedingungen (constraints), müssen erkannt und bewertet werden. Flaschenhälse sind nicht nur unterdimensionierte Maschinenkapazitäten, sondern alle Prozeßbremsen einschließlich Entscheidungsabläufen und der Informationsfluß im Unternehmen.
Laufende Arbeiten und Lagerbestand. Dauern Prozesse zu lange, wird ein verhältnismäßig größerer Anteil von Ressourcen (Maschine, Material, Raum, Energie, Mensch) für die Erledigung bestimmter Arbeiten gebunden. Gleichzeitig steigt der Wert der als "in Arbeit" befindlichen Einheiten an. Unnötige Inventarbestände werden aufgebaut und nicht produktives Betriebsvermögen geschaffen. Umschlagzeiten sollten so kurz wie möglich sein, doch sind sie wirklich gezielt optimiert worden? - Ein Ansatzpunkt zur Beschleunigung der Prozesse ist die systematische Bewertung der einzelnen Schritte nach wertschöpfenden und nicht-wertschöpfenden Aktionen (Value-added und Non-value-added Features). Die Wertschätzung des Produktes nimmt der Kunde vor. Was für ihn nicht wichtig ist wird er auch nicht honorieren. Eine wertschöpfendende Handlung muß folgende Bedingungen gleichzeitig erfüllen:
Stabilität der Materialwirtschaft bzw. Betriebslogistik, Zuverlässigkeit der Maschinen und Hilfsmittel. Die Prozeßorganisation selbst läßt sich mit statistischen Methoden auf ihre Zuverlässigkeit und Art bewerten. Diese Statistik zur Prozeßorganisation ist nicht zu verwechseln mit der statistischen Prozeßfähigkeit, welche ein Maß für die Prozeßqualität hinsichtlich der produzierten Einheiten ist. Unterprozesse sind durch voneinander unabhängige Parameter und Varianzen gekennzeichnet. Es gibt schnelle und langsame Einzelprozesse, stabile und hochgradig variable. Was am Ende der Kette vorliegt ist das Ergebnis dieses komplexen Zusammenspiels. Sind die Einzelprozesse sehr unterschiedlich im Hinblick auf Zuverlässigkeit und Variabilität, so gilt dies auch für das Ergebnis. Der Durchsatz durch das System zeigt dann entsprechend große Fluktuationen. Prozeßstörungen pflanzen sich fort! Nachgeordnete Prozesse dürfen nicht durch instabile Vorgänger gesteuert werden! Und daß ein stark fluktuierender Prozeß mehr Betreuungsaufwand bedingt als ein stabiler, vorhersehbarer Ablauf ist offensichtlich. - Verbesserungen an dieser Stelle können zum Teil aus den etablierten Qualitätssicherungssystemen kommen, die kontinuierlich Abläufe verbessern, Fehlermöglichkeiten ausschließen und Variabilität reduzieren - falls sie professionell angewandt werden. Cycle Time Improvement-Programme sind daher nicht anstelle eines Qualitätssicherungssystems zu sehen, sondern setzten ein solches als notwendigen Baustein voraus!
Prozeßkomplexität, Prozeßstabilität, und in Arbeit befindliche Einheiten ("Work In Progress" WIP) bestimmen im wesentlichen die Cycle Time oder Prozeßzeit. Und was das Ohmsche Gesetz in der Elektrizitätslehre ist wird hier durch das Gesetz von Little ausgedrückt, wonach die Prozeßzeit der Quotient aus laufenden Arbeiten und Durchsatz ist (CT=WIP/Throughput). Dieser Zusammenhang gilt für Systeme im Gleichgewicht und bestimmt die mittlere Prozeßzeit. Gelingt es, den Umfang der laufenden, gebundenen Arbeiten zu verringern oder den Durchsatz zu erhöhen, so verringert sich dementsprechend die Prozeßzeit. Es sind also gute Werte für den Quotienten WIP/Throughput und nicht alleine das möglichst kleine Lager oder schnelle (JIT) Lieferung, die angestrebt werden.
... und Praxis
Wie lassen sich Cycle Time Improvement-Programme umsetzen? Jedes Unternehmen erfordert modifizierte Lösungsansätze, doch einige Abläufe bleiben weitgehend unverändert.
Üblicherweise findet zuerst eine Betrachtung und Bewertung des Konzeptes auf Managementebene statt. Besonders in dieser Phase ist qualifizierte Beratung notwendig. Für jeden Einzelfall muß das Potential und der mögliche Umfang des Programms geprüft werden. Entscheidet sich die Geschäftsleitung für die Durchführung sind Führungskräfte und Mitarbeiter auszurichten.
In einem zweiten Schritt werden bestqualifizierte Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen mit der Methodik von Cycle Time Improvement vertraut gemacht. Diese Mitarbeiter werden Teamleiter interdisziplinärer Projektgruppen und identifizieren kritische Hauptprozesse. Für den Teamleiter wird Verantwortung und Budget festgelegt. Ein oder mehrere Teamleiter übernehmen ihrerseits die Rolle des Trainers innerhalb ihrer Gruppen.
In diesen Teams wird die eigentliche Prozeßbewertung durchgeführt. Gemeinsam werden der Detaillierungsgrad festgelegt und Ablaufdiagramme der Prozesse erstellt. Quantitative Kenngrößen werden bestimmt und ermittelt. Dies sind Aussagen zur aktuellen Kapazität, zu Qualität (Ausschuß, Nacharbeit, in Ordnung), Maschinenbelegung, sowie Überlegungen zur Eignung der vorhandenen Maschinen-, Material-, Personal- und Prozeßressourcen. Das Ergebnis ist eine kritische Aufnahme der Ist-Situation in graphischer und tabellarischer Form. An dieser Stelle ist die Möglichkeit der Überarbeitung von Arbeits- und Verfahrensanweisungen für das QM-Systems ein nützliches Nebenprodukt.
Auf der Grundlage der gültigen Prozeßbeschreibung wird nun im Team die Prozeßkomplexität, die Prozeßtiefe und die Prozeßstabilität beurteilt. An dieser Stelle kann nicht auf ein standardisiertes Verfahren zurückgegriffen werden. Bewährt hat sich die Klassifizierung von Prozeßschritten nach
Ein Prozeßschritt mit z.B.
R=1 (sehr niedriges Risiko),
S=1 (nur Entscheidung und Kommunikation erforderlich) und
E=1 (setzt viel Zeit frei)
Diese oder andere Methoden liefern Entscheidungshilfen, mit denen Prozesses neu gestaltet werden können. Das Team setzt Änderungen um, beobachtet, bewertet erneut und stellt die Wirksamkeit der Maßnahmen fest. Vorteilhafte Änderungen werden festgeschrieben unbefriedigende, Ansätze revidiert. In geeigneten Zeitintervallen ist die Prozedur zu wiederholen.
Unternehmensleitung und anderen Teams werden Annahmen, Gedankengänge, Entscheidungen und Ergebnisse mitgeteilt und dokumentiert. Auf übergeordneter Ebene können Aussagen zur Kundenzufriedenheit, Qualität und Kosten überprüft werden. Das Management muß nun neue Ziele festzulegen.
Chancen für Unternehmen
Die Vergangenheit hat gezeigt, daß man mächtigen Ideen und Konzepten nicht ausweichen kann. Kenntnisnahme und Bewertung des Konzepts Cycle Time Improvement erscheint daher angebracht. Es ist offensichtlich, daß dabei Elemente aus methodischen Ansätzen mit teilweise ähnlichem Schwerpunkt wie "Process Redesign" oder "Kaizen" eingebunden oder systematisiert sind.
Auch drängen sich einige Parallelen aus der Zeit der Einführung von Qualitätsmanagementsysteme auf. In beiden Fällen sind typische Phasen:
Es ist davon auszugehen, daß Cycle Time Improvement Programme unter diesem oder anderen Namen in den nächsten Jahren Unternehmen mit hochwertigen Gütern und komplexen Dienstleistungen verstärkt gefordert werden wird. Durch Cycle Time Improvement wird verantwortungsvoll und wertschöpfend neben den klassischen "5-M Elementen" Mitarbeiter, Methode, Material, Maschine, Mitwelt auch mit Kapital, Zeit, Anlagen, Rohstoffen und Produkten umgegangen. Aufbauend auf Struktur und Orientierung von Qualitätssicherungssystemen werden systematisch Verbesserungen realisiert. Kunden interessiert immer nur die Lieferzeit, und in wenigen Jahren muß die Lieferzeit die kürzestmögliche Prozeßzeit sein, sonst hat die deutsche Wirtschaft ihre Lektion nicht gelernt.
Dr. Ulrich Finkenzeller ist Berater und Projektleiter für Cycle Time Improvement und hat ein größeres Projekt im Umfeld der chemischen Industrie realisiert.
© Dr. U. Finkenzeller, Schwetzingen-Plankstadt 1996